ESTRATEGIAS PARA LOGRAR REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS EN LA EMPRESA

Normalmente toda empresa tiene importantes y hasta loables objetivos por alcanzar, no obstante, el más relevante para lograr la sostenibilidad a largo plazo es el de generar una rentabilidad satisfactoria al accionista (y mejor aún, crear valor), sobre los fondos invertidos en el negocio. 

La rentabilidad de la empresa no solo la podemos mejorar vendiendo más y a mejores precios, sino también implementando todo tipo de eficiencias operativas que nos permitan una reducción razonada de los costos, los gastos y el nivel de inversiones mínimas necesarias para operar la empresa. Importante tener presente que una cosa es “ganancias” y otra “rentabilidad”, siendo la primera aquella que se alcanza cuando los ingresos son mayores que los costos/gastos y que se expresa normalmente en términos absolutos, mientras que la segunda, es el interés que genera el patrimonio que los socios tienen invertido en la empresa. No necesariamente generar ganancias garantiza obtener una rentabilidad mínima aceptable. 

A través del análisis de la rentabilidad, los socios comprueban si su capital invertido en la empresa, es más rentable que invertir esos recursos en otro negocio. Sin perder para nada de vista la importancia de generar “ganancias”, si parece relevante un enfoque en la rentabilidad, siendo esta la que determina el nivel de satisfacción del socio en cuanto a su inversión en la empresa, versus, su esfuerzo y sobre todo el riesgo asumido en el negocio. 

Para alcanzar una rentabilidad satisfactoria, la empresa debe ser competitiva y para ser competitiva debe generar alguna(s) ventaja(s) sobre sus competidores (¿Cuál es o cuáles son para su empresa las ventajas competitivas sobre la competencia?). De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Michael Porter: “…la base para lograr un desempeño superior al promedio dentro de una industria, es la ventaja competitiva sostenible”.  

Este modelo reconoce dos tipos básicos de ventaja competitiva:  

1. El liderazgo en costos (bajo costo). 

2. La Diferenciación. 

Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual, resulta en la tercera estrategia competitiva viable: “Enfoque”.  

Para refrescar un poco el concepto, es bueno mencionar que Porter caracteriza la estrategia competitiva de “Liderazgo en Costos” de la siguiente manera:  

• Lograr el “liderazgo por costo” significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria.  
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en base a “diferenciación”, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.  
• Este liderazgo en costos es a menudo logrado a través de economías de escala. 

A su vez, el autor caracteriza la estrategia por “Diferenciación”, así: 

• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas dimensiones de sus productos o servicios que son apreciadas extensamente por los compradores.  
• Una empresa que compite por “diferenciación” no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; mientras que, en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales.  
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, ventas, distribución, comercialización, servicio, imagen, etc. 

Siendo que en este artículo deseamos enfocarnos en acciones y estrategias para lograr ahorro en costos y gastos y, con esto, avanzar en la dirección del “liderazgo en costos” (como estrategia competitiva para lograr un mejor desempeño superior sobre el promedio de la industria), seguidamente proponemos acciones de orden operativo (corto plazo) y estratégico (de mayor largo alcance), para lograrlo:  

Acciones operativas:  

1. Detectar y eliminar la duplicidad de labores. Una adecuada descripción de puestos en el marco de un Programa de Administración del Desempeño (PAD), sin duda es una muy buena iniciativa para lograrlo.   

2. Disponer de un Presupuesto Anual. Un presupuesto anual debe ser el resultado de la planificación que ha realizado la empresa para el mediano y corto plazo. Este presupuesto se convierte en una importante herramienta para controlar y autorizar gastos de una manera objetiva en la empresa, identificar desviaciones en forma inmediata y tomar acciones correctivas. 

3. Control de Partidas sin Presupuesto. Que las compras por realizar que no cuentan con una partida presupuestaria o que han excedido esta, deban contar con la autorización previa de la gerencia general y/o gerencia financiera. 

4. Racionalización de la cartera comercial. Determinar con base en políticas comerciales y financieras objetivas aquellos clientes que no son rentables (ni estratégicos) para la empresa. Un análisis ROCE aplicado a clientes es el mejor medio para realizar este análisis y tomar decisión.  

5. Racionalización de inventarios. Mediante un análisis ROCE y de estrategia comercial (productos de los que estratégicamente la empresa puede prescindir), también es posible determinar aquellos productos y/o servicios que no son rentables ni estratégicos para la empresa (eliminar grasa).   

6. Optimizar la Cadena de Valor. Se refiere a realizar un adecuado mapeo de procesos que permita determinar la forma óptima de llevar a cabo las actividades primarias y de apoyo en la empresa. Esto evitará la duplicidad de labores, retrasos, desperdicios, deshechos, etc., derivados de no estar ejecutando con eficacia y eficiencia las actividades en la empresa. 

7. Proceso de costeo actualizado. En un entorno altamente cambiante y de intensa competencia como el actual, es de suma necesidad contar con un Sistema de Costeo (estructura, método y proceso), claramente definido, mejorado y con costos actualizados según las últimas requisiciones.  

8. Cotización de compras diferentes de materia prima. Definir un monto y procedimiento de aprobación gerencial, a partir del cual aplica cotizar con por lo menos 3 proveedores las compras y/o contrataciones de bienes y servicios que la empresa requiere. 

9. Gastos con caja chica. Establecer (procedimentar) los tipos de gasto y montos máximos que se autoriza pagar por medio de la “Caja Chica” (“cuidar los cincos porque los colones se cuidan solos…”). 

10. Planes de mantenimiento preventivo oportunos que eviten gastar más en “curar” que en prevenir. El funcionamiento adecuado de flotillas, maquinaria y equipos gracias a un plan de mantenimiento preventivo, será más económico que gastar en poner nuevamente en funcionamiento estos activos cuando dejan de funcionar por mantenimiento inadecuado.  

Acciones estratégicas: 

1. Objetivos del año y de colaboradores clave. Incorporar metas de contención, o bien, reducción de costos/gastos en los objetivos anuales de la empresa y en los específicos de colaboradores clave: jefe de compras, encargado de inventarios (evitar/informar sobre derrames, contaminación, obsolescencia y baja rotación), jefe de planta (suministros de planta, mantenimiento, maximizar reempaque), jefe de distribución (economía en fletes y combustible, mantenimiento, otros), etc.   

2. Política de Compensación. Establecer programas de compensación con base en escalas salariales de mercado (consultores top 5 en recursos humanos las preparan y venden), para evitar sobre costos en planillas y rotación de personal por salarios no competitivos. 

3. Eficiencia en capital de trabajo (KT). Una de las fuentes más importantes de rentabilidad para la empresa es la relacionada con una administración eficiente del capital de trabajo: hacer que las ventas crezcan en bastante mayor proporción al crecimiento en KT. En otro artículo lo ampliaremos.  

4. Eficiencia en OPEX (Operational expenditures). Debe ser un objetivo resultante del proceso de planificación y del presupuesto anual: vender más manteniendo el gasto operativo constante o creciendo en menor escala o proporción que las ventas. Este logro mejora el EBITDA de la empresa y, por lo tanto, su flujo de caja libre y su valor empresarial (o Net Economic Value -NET-).  

5. Activos improductivos. Venta y/o eliminación de aquellos activos que no aportan a la operación ni a la generación de ingresos en la empresa: terrenos sin un plan de desarrollo comercial, inventarios obsoletos, vehículos, maquinaria, equipos sin uso o en mal estado, etc.    

6. Subcontrataciones. Subcontratar todas aquellas actividades y/o servicios (no estratégicos) que un 3ero puede realizar en forma más eficiente que la empresa y que, por lo tanto, nos cuesta menos contratarlo que hacerlos por nosotros mismos.  

7. Control sobre deshechos y desperdicios. Identificar los niveles “normales” de deshechos y desperdicios propios del proceso productivo y establecer controles para impedir desviaciones desfavorables. Adicionalmente, identificar formas de reutilizar los deshechos y desperdicios mediante actividades de reciclaje, o bien, venta a 3eros que puedan reutilizarlos en sus procesos productivos. 

8. Digitalizar y automatizar procesos y/o actividades. Reduce el riesgo del “error humano”, estandariza, se logra capturar mayor eficiencia, libera tiempo para supervisión y mejora, etc. 

9. Maximizar la estrategia fiscal de la empresa. ¿Cuenta la empresa con una estrategia fiscal científicamente formulada e implementada? Mediante esta estrategia la empresa debe asegurar que está logrando minimizar el pago de los impuestos afectos al giro del negocio, a la vez que identifica y neutraliza las contingencias fiscales que le pueden causar pérdidas y gastos legales. 

10. Implementación de la metodología Lean Six Sigma: enfocada en hacer más con menos a través de su orientación a la eliminación de desperdicios y la reducción sistemática de defectos de manera efectiva. 

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